前々職の企業（FC本部）は、今振り返ってもビジネスパーソンとして本物の実力者が多かった印象があります。
従業員規模でいうと120名くらいの企業でしたが、
ベンチャーという何も整っていない環境で、
自ら思考し、行動して組織を構築して結果を出せる凄腕ビジネスパーソンがぱっと5名は浮かびます。
続いて、ある領域においては安定した結果が出せるという実力者は15名ほど浮かびます。
120名規模の会社で20名の「本物」がいれば、
会社の成長が担保されているに等しいなと個人的には思います（実際当時は凄い成長ぶりでしたから）
ではなぜ前々職の企業は本物の実力者が多かったのか？
それを個人的な解釈として以下に纏めました。
1,確率論
まずはシンプルに確率論です。
当時の企業は常時採用するスキームがあり、
半年スパンとかで10名採用して20名採用して・・という中で、
本物が紛れ込んでいる確率が高かったということです。
ここでポイントなのは、
創業間もないベンチャー企業が大量に従業員を雇用できる受け皿となるビジネスモデルがあったということです。
例えば普通に考えれば創業間もないベンチャー企業は、
その収益規模に応じて、必要最低限の人員数で拡大を狙うものです。
そのため、採用枠1か2で求人募集をすることが多いでしょう。
そんな中で、当時の前々職の企業は創業から4年目くらいまでは毎月採用をしていた印象です。
ではどの職種を常時採用していたのか？
ヒントは当ブログでも何回か記していますが、前々職はFC本部企業だったということです。
答えはスーパーバイザーです。
当時の企業のビジネスモデル的に、常時スーパーバイザーを50～70名くらい確保する必要があったので、
毎月スーパーバイザーが入社していました。
シンプルな話ですが、
やはり10名面接して1名か2名を選定するよりも、
10名面接して6～7名採用してしまう方が本物の実力者を採用できる確率は高いということですね。
2,弱肉強食
前述のように当時の企業のビジネスモデル的に、
スーパーバイザーを常時50～70名くらい確保する必要があり、
そのスーパーバイザーの事業部は創業間もないベンチャーにしてはなかなかの巨大組織でした。
そしてその組織の中で、
数字は勿論のこと、ビジネススキルであったり、ベンチャー視点での主体性競争のような評価軸があり、
四半期ごとでの昇降格が非常に活発でした。
つまりそうしたビジネスジャングルに放り込まれて、
競争に勝ち、ステップアップを果たしてきたメンバーは、
本来のポテンシャルにくわえて、
その競争プロセスの中でも成長してますから、
職位不相応人事がほぼなく(不相応な場合はすぐ降格の環境でしたから)、
ピラミッドの上の方の方々は、例外が少なく本物の実力者が多かったのだと思います。
3,タイミング
冷静に振り返ると、当時の前々職は色々な意味でタイミングが抜群だったと感じます。
まずシンプルに成長業界でなければ優秀な人は集まりにくいという背景がある中で、
前々職の創業から4年くらいの期間は、まさにその業界自体が徐々に伸びている最中で、
イノベーター理論でいうところのアーリーアダプターを超えたあたりのイメージでしょうか。
そういう背景だったので、
FC展開を加速させるタイミングが（偶発的だと思いますが）抜群だったのだと感じます。
このあたりも優秀なメンバーが集まった所以です。
以上です。
ちなみに余談ですが、
現在のFC事業部メンバー9名のうち6名は前述の環境での仲間です。
結果が出なければ淘汰されるビジネスジャングルの中で研鑽されたメンバー達をひょいっと招聘したので、
今のチームが最も採用効率高いかもしれません(笑)
ではまた。
いやむしろ仕事できそうには見えない。
