マネジメントタスクを担い始めてから約10年。
現在まで率いてきた全てのチームで離職率0%を継続しています。
自分がチームビルディングで結構大事にしてきたことの1つが「称賛ポイント」です。
チームのリーダーがメンバーのどんな発言や所作や振る舞いや行動を称賛するのか、
これによりチームのベクトルやカルチャーが決まります。
これは会社単位でもチーム単位でも同じですが、
結局全ての結果は率いるリーダー次第だと感じます。
業績が伸びない・・・あるいは離職率が高い会社やチームは、
結局のところ率いるリーダーのマネジメント力が乏しいだけなのです。
マネジメント議論をすると未だに「スパルタだ～放任だ～」という論点になりますが、
それは浅い着眼だということを再度記しておきます。
以下記事と書籍を御参照ください。
初めてマネジメントを任されるorマネジメントを追求したい方への推奨書籍 - フランチャイズオーガナイザーのブログ
上記マネジメント名著に書かれているとおり、
チームを勝たせるマネジメントは、状況に合わせて行動/環境/結果をコントロールすることが肝要です。
そしてこの3軸において、
環境/結果のコントロールをしているフェーズ（あるいは職種）においては、
リーダーは行動やプロセスを深く追わず、主体性を持たせる形ですから、
ともするとリーダーとメンバー間のコミュニケーションが不足する状況に陥りやすいです。
気付いたらマネジメント層が望んだ方向と真逆のカルチャーになっていた・・なんてこともあり得ます。
そこで重要になってくるのが標題です。
環境/結果コントロールのフェーズ（あるいは職種）のマネジメントにおいては、
過剰にメンバーとのコミュニケーションを必要としない分、
だからこそ黒子ポジションで客観的にチーム内のディテールは確認しておき、
マネジメント層が理想とするチームカルチャーや意向に沿った発言や所作や振る舞いや行動があった際には、
即座に称賛することが肝要です。
称賛する際にはチーム内メンバー全員がそれを把握できる環境やツールで実施してください（チームビルディングの観点からは個別称賛は非常に勿体ないです）
これにより、称賛されたメンバーは、
自らの思考で実施した発言や所作や振る舞いや行動が、
リーダーの意向に沿っていたのだと、改めてベクトルを再認識することとなりますし、
それを見ていた周囲のメンバーも、
「なるほど、こういうことが大事なのか」
と足並みが揃ってきます。
この連続で自身の理想とするチームに近づけることができるので、
全てのマネジメント層の皆様にオススメです。
補足として、まず大事なことはマネジメント層のリーダーや責任者が、
どういうチームを作りたいか、どういうカルチャーにしたいか、
これを明確に整理しておく必要があります。
例えばリスクヘッジやミスを指摘する行為をリーダーが称賛ばかりしていたら、
そのチームからリスクは減り、ミスも減るでしょう。
ただ一方で、新たなことにチャレンジしたい、
あるいはクリエイティブな思考で売上を上積みしていけるメンバーは息苦しさとつまらなさを感じ、
そのチームを去ってしまうと容易に想像できます。
(自分がこれまで周囲のマネジメントを見ていて、マネジメントが下手だな～と感じる人はこの例が多かったです)
常に新たなチャレンジを推奨するカルチャーにしたいのであれば、
リスクヘッジやミスへの指摘は平熱の承認程度に留め、
目指すカルチャーや意向に沿った発言や所作や振る舞いや行動があった際に、全力で称賛していくべきということですね。
こういう話を記すと、
結局のところ率いるリーダーのマネジメント力次第でビジネスの結果が変わることを御理解いただけると思います。
全てのマネジメント層の皆様、
率いるチームのベクトルやカルチャーを定め、
そのうえで「称賛ポイント」を見逃さないこと、これが重要です。
こういうことを全ての企業のマネジメント層が理解していれば、
少なくとも仕事が原因で人の命が奪われるなんて事態は無くなるはずです。
マネジメント層のマネジメントが下手というのは罪深いことなのです。
ではまた。
【あとがき】
ちなみにメンバーの発言や所作や振る舞いや行動、
それがどんな内容であろうが「いいね！」「素晴らしいね！」などと称賛し続ける上司の場合、どうなのか。。。
その上司が率いるチームの雰囲気は悪くはないのでしょうが、
緊張感が無く、結果が継続しない可能性が高いこと、
また、チーム内によっぽどのスタービジネスパーソンでもいない限り、
そのチーム内メンバーの成長は一切起きないと思います(笑)
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